March 14th, 2020

а не их!, Мой

Не устрашенный подозрением в "очернении" или "низкопоклонстве"

Абу́ Рейха́н Мухамме́д ибн Ахме́д аль-Бируни́ 4 октября 973 — 9 декабря 1048
======================================================================
Надо отдать должное Аль-Бируни за его подход к повествованию о других народах. По моему мнению, эпистемологический урок, который он преподал нам, все еще актуален сегодня. Во введении к своей книге он представил подробное изложение трудностей, связанных с передачей фактов.

1. Несоответствие между источниками информации;

2. Предвзятость, возникающая в результате конфликтов между народами;

3. Ложные сведения с целью доказать превосходство своей нации;

4. Недостоверные сведения о слое населения, которому автор симпатизирует и хочет отблагодарить или же который ненавидит;

5. Недостоверная информация с целью достичь блага или избежать зла;

6. Невежество и подражание предшественникам;

7. Искушение автора превознести себя.

Последнее — самый опасный вид предубеждения, поскольку возникает неосознанно. Перед лицом этих ловушек Аль-Бируни напоминает нам и себе, что честность привлекательна и выше всякой добродетели.
По его мнению, долг историка и любого мусульманина — говорить правду самому себе, и такая честность подразумевает большое мужество: «Самое же мужество, возвышающееся над всеми другими его разновидностями, заключается в презрении к смерти».
Collapse )
а не их!, Мой

Многое уже не раз и сказано и написано тем же Лебоном

Многое уже не раз и сказано и написано тем же Лебоном

"Если бы нужно было оценить одним мерилом социальный уровень народов в истории, то я охотно принял бы за масштаб степень способности владеть своими инстинктами.

Много ли людей, способных разобраться в своих собственных мнениях, и много ли найдётся таких мнений, которые могли бы устоять даже после самого поверхностного исследования?

Во всех странах мира хорошо известно, что предприятия, ведущиеся частными лицами, естественно заинтересованными в успехе дела, преуспевают гораздо лучше, чем правительственные, обслуживаемые безымянными агентами, в деле мало заинтересованными.

Огромным успехом был бы уже отказ от наших нескончаемых проектов реформ, от мысли, что мы непрестанно должны изменять наше государственное устройство, наши учреждения и наши законы.
Прежде всего нам следовало бы постоянно ограничивать, а не расширять вмешательство государства так, чтобы принудить наших граждан приобрести хоть немного этой инициативы, этого навыка управляться самостоятельно, который они теряют вследствие требуемой ими постоянной опеки.

Счастье зависит очень мало от внешних обстоятельств, но очень много — от состояния нашей души. Мученики на своих кострах вероятно чувствовали себя гораздо счастливее, чем их палачи. Сторож на железной дороге, который ест беззаботно свою натертую чесноком корку хлеба, может быть бесконечно счастливее миллионера, осаждаемого заботами.
а не их!, Мой

Многое имеет свой денежный эквивалент

Похоже, что в ситуации с короновирусом узким местом, а поэтому таким эквивалентом, является обеспеченность аппаратами искусственной вентиляции легких
Цена одного аппарата варьирует от 100 000р до 1 000 000р
https://www.medexinter.ru/reanimacionnoe-oborudovanie/apparaty-ivl-dlya-iskusstvennoy-ventilyacii-legkih/

В принципе для Москвы купить несколько тысяч таких аппаратов вполне подъемно. Тяжелее с помещением.
Только ведь проще не покупать и сетовать на отсутствие
Объяснить, что главное - мыть руки
а не их!, Мой

Интересно как на самом деле (в частности и про ПАЛЬМУ)

«ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАМ НУЖНЫ, НЕ УМЕЮТ ПОДЛИЗЫВАТЬСЯ К НАЧАЛЬНИКАМ»

Правда ли, что любой человек в компании может заявить о своем желании продвинуться в карьере, и ему обязаны предоставить такую возможность?

Да, у нас есть система гарантированного карьерного роста. И это зависит только от учебного центра. Люди, которые нужны компании, не умеют подлизываться к начальникам, и мы не можем ждать рекомендаций от их руководителей. Когда человек заявляет о своем желании продвинуться, его приглашают в учебный центр и договариваются с ним, какие навыки он должен приобрести. Руководитель дивизиона потом обязан предоставить ему статусно-ролевую позицию, и если не сделает этого, то будет уволен.

А как дорасти до самого высшего уровня?

У нас есть несколько типов управленцев. Высоко­оплачиваемые менеджеры зарабатывают деньги и хотят их еще больше. Они приносят пользу, благодаря им бизнес получает доходность, рыночные позиции.

Следующая ступень — высшие менеджеры. Им платят больше, но для них это не так эмоционально значимо. Они не только приносят пользу, но и способны воспроизводить персонал — людей, с которыми можно дальше работать.

Наконец, есть акционеры, в кризисных ситуациях ставящие общее выше частного. Именно на этом уровне проходит граница жертвенности. Акционеры не крысы, они не бегут с корабля первыми. Сейчас в компании девять акционеров, и ни у кого нет контрольного пакета — не хочется раскола. То есть вертикаль вроде есть, а на самом деле нет. Это сильно помогает. Когда владелец 70-процентного пакета говорит: «Вы меня критикуйте!», все смотрят на него как на ненормального. Если меня захотят критиковать — пожалуйста. А пожалеют, так я и не против.

Акции человек выкупает или ему их дают?

Дают. Капиталом признается человеческий профессионализм. У нас нет акционеров, не работающих в ЭФКО. Если устал, продаешь компании акции и идешь отдыхать. Доли у акционеров не равные, но ни у кого нет меньше 3%, а больше всего у меня — 28%. Акции — это золотой хомут. Компания работает в среде максимальной конкурентности, наша рентабельность не 80%, чтобы можно было совершать большие ошибки. У нас сегодня 35% нераспределенных акций, и мы не спешим их раздать. Акционером может быть только тот, кто приумножит капитал.

Сотрудник должен заявить о желании стать акционером?

Нет. Недавно мы сделали акционером одного менеджера, который этого даже не ожидал. Наши люди понимают, что акционерам надо пахать в разы больше, весь геморрой — их.

Что вы будете делать со своими акциями, когда решите отойти от дел? Отдадите детям?

Ни я, ни другие сотрудники не имеют права передавать акции детям. За исключением случая, когда остальные акционеры признают ребенка носителем необходимых предельных компетенций. Если ребенок не имеет компетенций, не готов взять на себя ответственность, будет ли он счастлив, сев в мое кресло? Он же станет изгоем. Когда я решу отойти от дел, то продам компании свои акции.

Некоторые подразделения в ЭФКО действуют самостоятельно и не подчиняются гендиректору. Зачем вам такие структуры?

Мы называем нашу концепцию управления сетевой моделью. Она исходит из признания недееспособности власти при определенном объеме социальной структуры. Каким бы умным ни был руководитель, на каком-то этапе он обязательно становится тормозом, потому что не успевает понять модели, перспективы всех ступеней в иерархии. Чтобы этого не допустить, нужна сетевая система. Здесь тоже есть набор правил. Первое — договор о взаимной вменяемости, его раз в год подписывают высший менеджмент и руководители сетевых структур. Например, идет заготовительная кампания, нужно разработать стратегию и каждый день определять размеры закупок. Если руководитель думает только о выполнении плана, но не учитывает интересы персонала, то в следующий раз с ним не подпишут договор.

Второе правило: руководитель является источником власти. Он может на совете директоров объявить, что ему нужно пять самодостаточных структурных подразделений. Он их создаст, но не имеет права уволить оттуда ни одного человека — только ликвидировать подразделение целиком. С большими потерями для себя.

У нас есть нормативные регуляторы, где расписано все, от постановки задачи до принятия результата, а самое интересное — система мультиплицирования подобных структур. Допустим, в отделе продаж работает человек, который стал «аттестованным менеджером». Он решил, что хочет попробовать себя в другой ипостаси. Пишет в вышестоящую структуру заявление: хочу стать начальником отдела. Ему дают такую возможность, и он уходит со своими клиентами. Остальному коллективу несколько месяцев выплачиваем по определенной схеме компенсацию за потерянных клиентов — даем возможность наработать новых, подобрать людей, научить их.

Вот одна из главных причин, почему ЭФКО имеет очень большую долю рынка — эта штука сама размножается. Например, в нашем масложировом дивизионе нет директора по продажам, там 12 руководителей. Завоевывайте рынок, решили выйти в Египет — хорошо, мы вас поддержим.

А как в такой сложной структуре принимаются решения?

Через открытые площадки, которые мы называем комитетами. В среднем человек может возглавить комитет через пять лет работы в компании. Людей, которым делегировано право принимать решения, у нас около 150, и даже гендиректор не может в это вмешиваться.

Комитет объединяет людей по принципу 70/90. 70% участников должны обладать 90% знаний самого умного члена коллектива. Чтобы стать участником важных для компании комитетов, надо сдать тест на знание контекста — информационных поводов, событий. Если ты два раза пришел в центр принятия решений неподготовленным, то будешь смещен в статусно-ролевой позиции.

На комитет приходят все, кто имеет отношение к вопросу, а председателем может быть, например, мальчик 27 лет, но он является наиболее подготовленным по данному направлению. Высказываются те, кому есть, что сказать, потом идет рейтинговое голосование. Но председатель комитета не обязан руководствоваться мнением большинства и мнением гендиректора. Если он уверен в своей правоте, то принимает решение единолично, это его персональная ответственность.

А дальше любой из членов комитета имеет право не согласиться и написать заявление в совет директоров: «Я считаю, что решение неправильное». По итогам кого-то могут объявить склочником, кого-то — профессионалом, по­этому никто не спешит писать. В то же время председатель комитета, зная про шкурные интересы других участников, не будет рубить с плеча. Не согласны? Давайте обсуждать. Никто не считает зазорным пересмотреть свое мнение. Ты понимаешь, что своим решением служишь компании, а не выпендриваешься за столом.

А как вы договариваетесь на совете директоров?

Мы здесь используем слово «соборность». На совещаниях у нас нет председательствующего. Я и гендиректор — первые среди равных. И так как в значительной степени мы все интроверты, то ни разу не было решения, которое приняли не единогласно. Опереться на большинство — значит пренебречь чьим-то мнением, и в нашей эмпатичной культуре надо быть идиотом, чтобы на такое пойти. Поэтому если нет единогласия, перенесем решение на неделю. Взаимоуважение и доверительность важнее, чем все остальное. В правильно устроенной компании не надо принимать решения прямо сейчас, земля горит, вагон подходит, хватай мешки.

«МЫ ЖЕ КРЕСТЬЯНЕ, ЛЮБИМ ВСЕ РУКАМИ ПОЩУПАТЬ»
Collapse )